党的十八大以来，中央企业坚持社会主义市场经济改革方向，纵深推进国企改革，全面建设并贯彻落实国企改革“1+N”文件体系，深入实施国企改革三年行动，实现了国有企业改革历史性突破，有力破解了一批体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题，大幅提升活力效率，在许多重要领域和关键环节实现系统性重塑、整体性重构，涌现出一批活力竞相迸发、动力更加充沛的现代新国企。
怡安认为，随着改革三年行动主体任务基本完成，国企改革的决心、力度、范围、深度、精准性和实效性将持续提升，未来将逐步向地方国企、下属企业不断渗透。如何主动迎变，构建创新且适配的体制机制，发挥更大的管理效能，是值得深入思考的重要课题。
怡安结合对国企改革动态的持续观察、对市场化程度较高的典型国企的改革案例分析，以国企集团、地产/建筑、产业金融、科技研发等领域国企的重点分析，洞察国企管理提升的关键词，明晰国企进一步改革的方向。
一、经营与改革导向：由做大做强转向做强做优，均衡式发展、一体化改革是主要方向
随着全球宏观经济进入“慢增长”时代，向管理要红利成为企业经营管理的共识。
在“对标世界一流”的要求中，对组织的核心能力构建更强调“均衡”，关注组织竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，对应当下与未来、内部与外部、发展与风控的综合视角。
在“国企改革三年行动”的要求中，对管理的各方面提出更高要求，国企实践普遍关注扁平化、大部制、分类授权、链条压缩、市场化、差异化管理，从组织架构、授权体系到用工方式、绩效考核、薪酬激励等管理机制的“组合拳”式一揽子方案，对管理变革进行循序渐进的、全方位的考量，确保改革的平稳落地。
二、组织管理：明定位、匹业务、抓重点、优模式、压层级、精架构
1、明定位：基于授权清单，组织定位层层明晰，助力市场化经营机制构建
自《国务院国资委授权放权清单》印发，国资委牵头落实向管“资本”的转变，地方国资逐步跟进，使国企总部成为“资本层”。
国企总部在战略规划、人力资源管理、所属/参股企业的管控及决策等各方面得到一定的授权后，对下级企业管理“松绑”，其二级单位通常成为“资产管理层”或“企业经营层”，清晰的定位带来较明确的机构职责与管理边界，促进国企进一步经营提效。
2、匹业务：管控模式因业务制宜，形成偏集权或偏分权的2种差异化管控方式
对于业务相关性高、主业较聚焦的国企，往往更倾向于集权管理，以提升管理的效率及质量，减少职能重复建设的浪费；对于业务非相关性高、或以投资收益为经营目的的国企，往往倾向于分权管理，加强总部在战略规划及财务管控方面的能力。
3、抓重点、优模式：构建大监督体系、侧重协同发展、创新集约型组织及柔性团队
国企的被授权程度提高后，开始调整管理关注点。在组织能力方面，通过构建协同管理的组织与机制、建设大监督体系，以兼顾发展与风控；在组织模式方面，尝试设立集约型、虚拟、柔性的组织进行团队管理，提供创新灵活高效的管理模式实现降本增效。
4.压层级、精架构：压缩管理层级、精简组织架构、有收有放、精准管理
较多国企在改革过程中开展了管理层级的压缩以及各级组织架构的调整，同时对下属企业的管理授权有收有放，管理更加精准。以地产行业为例，根据怡安2022年地产行业组织调研，层级压缩、部门合并是房企组织变革的大趋势，管理变革后通常为三级管控模式：一级组织负责引领与统筹、二级组织发挥经营的作用、三级与四级组织主要负责执行，各级组织的授权事项与总部管控思路、事项重要性、管理风险性、组织定位及能力等各方面息息相关。
三、人才管理：促融合、活用人、重科创、契约化、管干部、识一流
1、促融合：从人才内生式培养发展为主，到强化兼顾外部引入融合管理
在国企市场化经营发展的要求下，选人用人方面，国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数量增多；发展路径方面，业务拓展从依靠资源背景发展，走向市场竞争、战略投资与企业收并购的道路，在经济及行业调整期，更是适合国企“抄底”收并购的时机，收购兼并的成果往往还有一批管理团队与员工。
对于这批外部引入的新员工、与兼并收购后的团队，如何对其意识理念、思维模式、行为准则、文化价值观等进行融合，常是人才管理方面的关键话题。
2、活用人：选人用人灵活，内部促活机制构建
为激发组织活力、鼓励内部人才流动，发挥个人的最大潜能及价值，实现人岗匹配，完备的竞聘及交流机制必不可少。同时，在人员流动以后，通常还需要考虑其岗位职责、薪酬绩效管理的匹配度。
3、重科创：科技人才创新管理机制，鼓励专业精深
为鼓励企业创新、落实科技引领功能，国企对科技型关键人才的重视度持续提高，逐渐构建起尊重与认可科技人才的管理体系，在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪酬激励机制等人力资源管理举措的各方面实现创新管理。
4、契约化：职业经理人任期制管理，联动监督考察、激励约束机制
为引入优秀的企业领军人才、行业专家、核心骨干，国企常采用职业经理人管理模式对相关人员进行管理，辅以绩效考核要求、监督保障体系、能进能出通道与激励约束并重机制。
5、管干部：干部管理以业绩论英雄，鼓励有为干部
国企的干部管理是十分重要的话题，过往对干部在合规尽责及负面清单方面的管理更为严格。在三年行动提出市场化经营管理、创新发展的管理导向下，国企开始探索干部管理的容错机制、交流机制、竞聘机制与退出机制，形成有助于内部营造比学赶超氛围、提升干部闯劲活力的管理模式与做法。
6、识一流：世界一流企业需要培养世界一流的企业家及骨干人才
根据怡安2022年企业领导力发展调研，在世界一流的500强企业中，对于高层管理者更关注经营承担、跨界视野、自我认知与反思意识能力的强化，而对于高潜人才而言，敏捷学习、商业洞察、渴望成就是关键素质特征。
根据怡安2022年中国地产行业关键人才调研，房企管理层的能力要求整体从重开拓、出业绩向重平衡、带团队转变。地产国企在领导力要求方面，关注商业敏锐、推动变革、战略思维、愿景感召、授权督导、团队激励、赋能培养、追求卓越，与民企相比，在战略思维与追求卓越两项要求更加凸显，原因是：
战略思维：国企在追求经济效益的同时，还要兼顾政治责任和社会责任，为诸多国家核心产业提供支持，要求国企分析审视自身经营状况，从全局角度制定契合国家战略导向的发展目标，相对民企更加强调战略思维；
追求卓越：在监管趋紧大背景下，国企具有相对宽松的融资条件，强调把握机会、顺势而上，因此要求关键管理人才追求卓越，始终坚持高标准，自我加压，持续突破，带领企业勇攀高峰。
为识别更适合“开疆拓土”或“守城耕耘”的干部、实现有效的“排兵布阵”，并有的放矢地培养高潜后备人才，企业往往定制设计不同层级的人才标准，通过年度人才盘点更新人才梯队信息。
人才盘点标准通常结合过往业绩展现与绩效评级等显性信息，与个人思维模式、性格特质等底层素质，通过多种盘点手段、评估工具进行综合分析，根据盘点结果对不同类型的员工在选拔、任用、培育等方面实施差异化管理。
四、绩效管理：夯基础、补短板、成闭环、促协同
1、夯基础：三项制度改革推进的难点在于绩效管理的做实
对国企而言，三项制度改革推进落实的难点，往往不在于机制流程的设计是否完善清晰，而是与绩效管理的科学性、系统性深度关联，绩效考核做的是否合理、客观、“扎实”，绩效结果是否公平公正、令人信服，往往直接影响绩效结果能不能强应用，尤其是链接至“六能改革”中“能下、能出、能减”的应用。
2、补短板、成闭环：承战略、重质量、细分类、强应用是绩效管理提升的常见要点
基于怡安在国企三项制度改革、绩效管理优化方面的项目经验总结，国企在绩效管理方面有6大常见问题，标杆国企在面对这些问题时，常见的解决思路与管理导向有：强化战略衔接、组织分类考核、缩短考核周期、加大评级拉差、加强结果应用、做好赋能辅导等。
对于多数稳健发展型国企而言，近年的绩效考核指标管理趋势呈现出规模体量导向转为利润与管理质量导向、由鼓励目标超额突破转为确保目标100%达成。同时，在科技创新、绿色发展、ESG方面的管理要求下，相关指标常在国企总部及部分所属企业中有所承接。
纵观市场化程度较高的典型国企案例，通常更强调指标量化、管理分类与结果应用。
3、促协同：构建协同共赢、与组织定位一致的牵引体系
多数国企集团已形成相关多元化的业务布局模式，在绩效考核时，还需关注对下属企业的分类管理、协同评价、长短期指标衔接互补设定等管理方式。
在协同评价中，可考虑共担指标、业绩双记等方式强化内部协同，促进总部与一线、传统业务与新兴业务的共赢。
五、薪酬管理：奖科创、提人效、转模式、精管理
1、奖科创：支持科研创新，总额单列管理
为支持科研力量的投入，对科技型企业的工资总额、及创新投入、技术研发、转型升级等方面的支出予以单列支持，并鼓励探索针对科研人员的员工持股、跟投、虚拟股权、超额利润分享、科技成果转化分红等多种激励机制。
各地国资在此政策的基础上亦做出不同程度的迭代深化，如某省国资委，在考核引导、收入分配、长效激励机制方面对科技型企业、核心技术攻关团队给予大力支持，包括将研发费用视为利润加回，对核心技术攻关取得重大科创成果、或实现重大突破的企业给予年度考核加分，将承担核心技术攻关项目团队的工资总额实行单列管理，对科技型企业实施分红激励的支出进行单列等支持政策。
在政策的引导与支持下，多家标杆国企在科技人才的薪酬管理方面实现了突破，如首席专家薪酬达到主要负责人薪酬的一定倍数、技术岗位的薪酬差异超过普通岗位的5倍等。
2、提人效：经济下行期，人效是关注要点
当前整体经济环境处不平稳阶段，部分国企面临较大的增长压力，甚至出现利润下滑，工资总额的挑战愈发显著，为使工资总额“够用”，冻薪缩编、人员分流、劳务外包等提升人效的方式成为国企的常见管理选择。
为牵引管理层关注人效提升，部分国企将多项人效相关指标的变化情况作为薪酬水平定位、工资总额内部分配的考虑因素之一。
3、转模式：双百企业的超额分享探索任期制管理
对于双百企业，其超额利润分享机制的应用，需在突破目标利润的前提下实施，而目标利润的设定需综合考虑战略规划、业绩考核指标、历史经营数据与本行业平均利润水平，在业绩水平较历史经营数据下滑的预判下，超额收益分享的门槛值难达成。部分国企考虑对其管理人员、核心骨干人才回归任期制模式/目标管理制模式，匹配可达成的综合业绩或效能指标，通过业绩薪酬双对标、效能薪酬双对标等，匹配行业财务与管理趋势变化。
4、精管理：激励约束并举，机制精细设计，风险防范加强
地产行业作为市场化程度较高、2022年受经济周期及政策调控影响较显著的行业之一，可作为当前市场环境下的代表性行业。基于对地产行业薪酬变化的持续调研观察，怡安发现2022年六成房企无调薪预算、且当年不含晋升的行业平均调薪率为负值，在奖金分配方面较前几年亦出现显著下滑，如何对薪酬资源做出针对性倾斜、“分分花在刀刃上”，比过往更为重要。
参照关注经营风险的金融类国企管理实践，其在风险抵押金、递延支付、资产损失追究等约束机制的设计方面有较多可借鉴的实践，有助国企在提升激励的同时，有效防范管理风险。
结语
乘着国企改革推进与深化的东风，国企可借此机会创新管理机制、解决历史问题、激发组织活力、焕新企业面貌，通过组织管控、人才任用、绩效管理、薪酬分配等机制的系统性重塑，深化建设现代化企业管理体系，迈向市场化经营道路，跻身世界一流行列。