党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。其中，关于国有企业高质量发展有两段重要论述：“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”

怡安认为，从二十大报告解读未来国企总部的核心功能与关键任务，应突出“引领改革、赋能产业、特色治理、催化企业家”四大方向。

①下属企业持续深化改革的引领者与推动者

“深化国资国企改革”被放在首要位置，仍是未来核心工作。很多国企总部在过往三年已初步完成自身的体制机制改革，但下属企业因发展阶段、行业特性、历史因素的差异性，在改革进程上参差不齐。国企总部仍需延续“1+N政策体系”的顶层设计与“国企改革三年行动方案”的施工图设计，引领和推动各类型下属企业，将企业改革重点任务做深做实。一是统筹下属企业的改革方案制定；二是推动重点难点问题的解决；三是总结推广改革成功经验和先进典型。

怡安案例：某国有商业集团自上而下推动全面市场化改革

某国有商业集团由多家商业流通企业重组整合而成，但整合之初即面临艰巨的内外部挑战：产业间协同性差，集团整体战略难以落地执行；面临互联网、新零售模式的冲击，原有经营管理机制僵化、业绩持续低迷。

怡安协助集团从总部战略功能梳理与重组入手，自上而下推动全面市场化改革。首先，集团根据未来战略方向与核心组织能力要求，梳理总部核心价值定位，将核心价值创造功能从原部门拆分，设置独立部门。如将战略、投资等功能从经营管理部拆分，设立战略投资部，突出战略规划、投后管理、创新业务孵化等功能；如将电子商务功能从信息管理部拆分，设立电商平台子公司，统筹线上渠道管理与C端用户运营。其次，针对每项核心功能，梳理纵向权责，加强总部对关键业务/职能条线的管控与赋能。最后，对新设立的核心部门推行市场化用人机制，以成建制引入职业经理人队伍为主，以选拔内部基层单位优秀人才为辅。

在总部组织机构改革的基础上，由集团改革发展委员会牵头，全面统筹推进下属企业市场化改革。一方面，在岗位价值体系、职级体系、核心人才画像、后备干部梯队等方面由总部统筹建设，实现全集团的拉通对齐，建立人才内部流动盘活的制度基础。另一方面，总部牵头制定政策框架，下属企业制定具体实施细则，根据不同企业业务情况及历史因素实现重点突破。其中，对传统业务子公司重点推行契约化职业经理人制度，实施与经营业绩紧密挂钩的增量激励改革，激活核心经营层动力；对新业务子公司全面推行市场化对标的岗位职级体系与薪酬绩效体系，大力引入市场化人才，打造创新型专业人才高地。

怡安观点：

总部组织机构改革往往是国企全面深化改革的先导环节。转变总部定位、强化核心功能、引入关键人才是总部机构改革的“三部曲”。总部在自身改革基础上，需要及时跟进下属企业改革，根据行业特点和当前短板，选取核心突破点，单点切入，多点跟进，有统有分，打好组合拳。

②高质量产业价值链的打造者与赋能者

“国有企业经济布局优化与结构调整”与“国有资本和国有企业做强做优做大”指明了国企未来的业务发展格局。“国有资本”前置于“国有企业”，体现从“管人、管事、管资产”到“管资本”的转变；“做强做优”前置于“做大”，体现从片面做大规模到高质量发展的转变。国企总部对业务发展的核心赋能作用是优化资本配置，培育创新产业，调整业务结构，打造多产业联动、高质量发展的协同价值链。

怡安案例：某地方投资平台梳理产业价值链，明确总部核心赋能作用

某地方投资平台在过往发展中，已由重建设向重运营转型，由政策类、公益类业务向市场化业务拓展，形成多元化的业务组合与集团化的组织形式。其困惑点在于：如何从机会式、分散式的业务组合中找到自身发展主线，开展长远战略布局？如何定义总部价值，确保对多类型、多业态业务的引领与赋能?

怡安协助集团开展战略研讨澄清，明确以资本运营公司为未来发展定位，以“类金融业务”为主体，以“新兴产业投资”和“地产投资”为两翼，向“产业运营”和“商业运营”延伸，形成一体两翼两延伸的业务组合布局。同时，按照价值发现、价值开发、价值变现三个核心环节，梳理符合自身资源禀赋与业务组合布局的价值创造链。明确集团总部应向主动资本经营型总部转变，在价值创造链全过程发挥积极作用，从资本运营角度做强产业，以深耕产业为方向发展金融，通过实体产业与金融资本的深度融合，实现价值创造的炼金效应。为此，集团总部应具备投融资、运营增值、资本运作三项核心能力，建立战略投资、融资、投后管理、资源配置、风险控制五大中心，分别对不同业务类型子公司发挥不同赋能作用，如对开发建设类企业，主要开展市场拓展赋能、公共关系赋能与数字化赋能；对产投类企业，开展产业招商赋能、配套服务赋能、头部人才赋能；对金融服务类企业，开展战略赋能、资本赋能。

集团总部向主动资本经营型总部转型路径图

国企总部的价值定位应从管控向赋能转变，需要以明确战略发展主线与价值创造核心环节为基础，合理配置核心资源，优化组合生产要素，根据下属企业不同业务特点和发展阶段，坚持价值导向、问题导向、目标导向，实行一企一策，从市场、品牌、数字、产业、人才、战略、资本等维度开展对下属企业有重点的精准赋能，引领其不断自我驱动、自我优化式发展。

③中国特色现代企业治理的构建者与履行者
“完善中国特色现代企业制度”是中国式现代化在国企治理的具体表现。“现代”体现在公司治理，体现在董事会、监事会、经营层的权责分工与权力制衡；“特色”体现在党的领导，体现在“党建入章”，体现在党委对三重一大事项的前置研究与讨论。国企总部需要进一步厘清各级公司党组织、董事会、经理层之间的权责边界，完善各级子公司治理架构与治理机制，同时根据各类子公司股权结构，完善派出董监事管理。

怡安案例：某国有资本投资运营集团实现“一张清单、一套程序、三种模式”的全面治理体系升级

某地方国企改组成立国有资本投资运营集团后，在治理体系上存在两个待梳理清晰的问题：在集团治理层面，如何深化落实党的领导，如何将党委嵌入三会一层治理结构；在子企业治理层面，如何根据持股比例、功能定位的差异性，建立对子企业的差异化治理模式，配齐配强董事会、监事会等治理机构，从业务型管控过渡为治理型管控，真正实现从“管资产”到“管资本”的转变。

在总部层面，怡安协助集团梳理一张前置事项清单，建立一套标准化党委前置程序。首先以“三重一大”为原则，梳理需要集团党委前置研究审议的事项清单，包括战略规划与经营目标管理、投资立项与重大投资变更、重大资产处置、财务预决算、融资决策与对外担保、人工预算与重大人事任免等八大类七十余项具体事项，并细化具体额度、标准。其中，涉及子企业的重大事项，根据集团管控模式进行分级授权，权限内由集团党委授权子企业党支部前置审议，报集团党委备案；权限外由集团党委和子企业党支部进行两级审议。

④创新型企业家的发现者与催化者
“弘扬企业家精神”是未来国企人力资本建设的关键发力点。国企高质量发展，需要进一步淘汰落后产能，培育新产业、新业务，开拓新市场、新产品，推出新装备、新设计，只有发挥企业家精神，才可能实现创新突破。国企总部作为干部管理的统筹机构，需要区别于传统党政干部管理，探索市场经济规律与企业家成长规律，进一步优化领导人员选拔机制与考核激励机制。

怡安案例：某国企集团建立子企业经营层的三重画像与五高机制

某国企集团从传统业务向2C属性的互联网+业务、2B属性的产品/解决方案业务拓展，遇到的核心问题是：如何找到适合开拓创新型业务的核心经营层？过往从传统业务选派有一定市场经验的经营人员，可能在整体行业认知、创新开拓意识、攻坚克难精神等方面存在不足，在行业聚焦、客户定位、产品打造、市场拓展等方面缺乏自上而下的整体策略与打法，也让新业务拓展陷入困境。

怡安协助集团建立针对创新型企业家“履历、能力、潜力”的三重画像。履历画像看过去，看是否有做成新产品、新市场的成功经验，是否经历过重大危机逆境事件；能力画像看现在，看是否有前瞻远见、跨界思维、敏捷学习等核心能力素质，是否有调动集团资源、与一把手对话的内部影响力；潜力画像看未来，看是否有内部创业、自我突破的成就意愿，是否有背水一战的决心与坚毅品质。在三重画像基础上，综合运用多种人才测评工具与盘点机制，让内部企业家浮出水面。