职业经理人制度是国企改革进入深水区的一项重要改革措施，是健全市场化经营机制的重要内容。自2002年起相关政策陆续出台，并以试点推行，目前制度建设已进入落地完善阶段。

在多年服务国企的项目过程中，怡安总结了国企在推行职业经理人制度过程中的操作难点与建议，希望为准备探索或持续完善职业经理人改革的企业提供借鉴。

职业经理人源于美国，是公司制发展的产物。在现代企业制度下，公司所有权和经营权分离，基于委托-代理关系，职业经理人应运而生。

我国国有企业职业经理人制度，既吸收了西方现代企业制度两权分离的优点，又彰显出特色，核心是以市场化改革为导向，贯彻党管干部原则，以职业经理人的“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出”工作为主线展开的体系设计。

相关制度建设难点，主要体现在以下几个方面：

难点一：职业经理人怎么选，如何体现市场化？

核心思考以下三个问题，解答国企职业经理人市场化选聘的关键要素：

01 哪些岗位可以选？

国务院国有企业改革领导小组办公室所印发的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》明确主要涉及高管岗位。实践中存在“双轨制”做法，即对经营班子中的一个或几个岗位，采取市场化选聘，按照职业经理人的方式进行管理，其余岗位仍按体制内的干部身份进行委任。

“双轨制”下经营班子在激励和管理上存在较大差异，容易造成内部不公，影响职业经理人作为，不利于发挥经营班子的整体功能，很难达到预期效果。

怡安建议，经营班子成员应“全员同步上阵”，避免身份差异产生矛盾，更好发挥职业经理人团队合力。以深圳市为例，相关政策明确市属国企“全面推行职业经理人”，2021年已实现市属一级企业经营班子选聘的全面市场化。

02 是否只有从外部市场选来的才算是市场化选聘？

市场化应与“计划”相对应，即以市场化需求和竞争手段实现，而不是以政府计划与行政管制手段实现目的。市场化选聘的核心在于以岗定人，公开招聘、竞争上岗，契约聘任。

因此，选聘的市场化不以人才是否从市场中来而判定，即使是企业内部人选，只要其放弃原有干部身份而重新按规范流程“竞聘”上岗，且双向签订聘任契约的均可视为经市场化选聘的职业经理人。

实践发现，内外部渠道的岗位安排侧重明显，外部引进的职业经理人岗位多偏产品、研发、财务等专业技术类岗位，而内部转化或推荐多聚焦综合管理和业务类的岗位，如CEO、运营副总等。

03 职业经理人选聘标准有哪些？

转换职业经理人，需要肩负更具挑战的目标任务，带领企业参与到更充分的市场竞争中去，与经营层过往要求不同，其任职标准以市场化为导向，更突出：

• 前瞻的市场研判能力、变革领导能力、风险防范能力、数字化等能力；
• 争创一流的开拓创新意识、冒险精神、国际化视野等素养；
• 党管干部原则下，较高政治素质，忠实代表和维护国有资产合法权益。

怡安认为，不同行业、企业、职位对职业经理人的能力素质都有个性化的要求。企业需结合行业特点、自身战略与企业文化等，在上述通用标准基础上针对具体职位构建职业经理人能力素质模型，由此选聘的职业经理人才能符合企业长期发展的需要，也更容易适应和融入企业。

难点二：职业经理人如何定薪，是否需要完全市场化？

01 怎么定：通过“业绩与薪酬双对标”定薪酬基准水平，通过岗职明晰化与价值评估制定差异化薪酬标准

职业经理人的薪酬以市场化为导向，基准水平主要按业绩和薪酬与外部同业进行对标确定的，通行的对标方法有“静态对标、动态对标和混合对标”三种模式，怡安建议企业结合战略规划、行业市场预判等综合考量选择。

岗位职责明晰是差异化薪酬的基础，而任期内岗位分工是否可调整是普遍关心的问题。

怡安认为，职业经理人不同于经营班子的管理，其一经聘任即匹配了整个任期内相应的权责利标准，无重大事项变更，建议岗位职责和分工一般不做大的调整，以确保职业经理人任期内价值输出的连续性，促使职业经理人对业务有长期的投入和规划。

•长期激励工具主要可分为股权型与现金型，考虑到不同行业的激励导向差异，可以选择不同的长期激励工具。

•职业经理人长期激励亦可基于公司或集团现有机制，进行承接设计。

03 职业经理人薪酬是否需要完全市场化？

国有企业职业经理人薪酬体系需和企业现有制度对接，因受限薪制度等影响，职业经理人薪酬很难完全实现市场化。

实践中通常的做法是参考业绩与薪酬双对标的结果，结合企业实际情况划定任期薪酬上限，未来通过业绩不断成长，逐步释放薪酬资源。

04 职业经理人的薪酬改革还应考虑哪些因素的影响？

工资总额可能是职业经理人薪酬改革的卡脖子问题。职业经理人定薪以业绩为导向，企业本身建立了工资总额效益联动机制的，或可内部消化，但鉴于两个机制并非完全匹配，仍可能存在挤占其他人员的薪酬，加剧不平衡感的情况。

怡安建议，对推行职业经理人制度的企业，在工资总额的规范中留有余地。例如，安徽高速地产项目公司开展职业经理人试点时，即将试点项目公司薪酬总额进行单列，不纳入集团薪酬总额总盘子，为试点单位职业经理人制度的落地打下良好基础。

难点三：职业经理人如何契约化考核？

01 考什么：除财务类指标外，还关注哪些内容？

职业经理人考核方式包括年度考核和任期考核，指标设计需匹配公司战略规划，体现长期价值。除通常考规模、效益、股东回报等财务指标外，还关注研发投入、创新、风险控制等高质量持续发展类指标。

确定考核目标值时，需考虑企业的发展状况、经营预算和历史业绩，也要考虑行业发展状况，将绝对目标值与相对指标相结合，合理设定。

当行业普遍经营困难或下行趋势下，相对指标可在一定程度上排除外部影响，相对客观地反映出职业经理人的实际贡献。

02 如何考：如何真正体现个体贡献差异，区别优劣？

以上级单位考核责任传导和战略目标分解为基础，设职业经理人共性考核指标；以岗位职责和分工为核心，设每个职业经理人差异化的分管考核指标，突出分管考核在个人整体考核指标中的权重，突出个体价值贡献差异。

此外，可通过设加分项等方式，适度打开得分弹性空间，释放赛马机会，拉开优劣差距。

03 怎么用：明确标准，考核刚兑

通过考核结果的刚性兑现，真正实现“能上能下、能进能出、能增能减”。一是明确考核兑现标准，清晰任期内考核结果的要求; 二是严格落实，强化绩效考核结果的应用。

难点四：职业经理人如何制度化退出？

职业经理人在退出时和企业之间存在双向选择的过程，在达到退出条件时，可视其个人情况，采取退职或退级解聘方式选择到其他岗位上工作，为高层次人才更好地发挥作用创造更多条件，使人才尽其才、得其所。

具体的退出机制需全面考虑职业经理人可能出现的退出情形，明确退出规则等，实现职业经理人“市场化来、市场化去”。

最后，职业经理人管理既要关注“点”上的问题，更要思考“面”上筹划，不能将经理人的选拔、薪酬、考核等工作割裂来看，而是要对职业经理人进行全生命周期管理，建立“选、用、考、退”联动闭环制度，为职业经理人留得住提供良好制度环境。

结语

国有企业开展职业经理人制度建设，不是短期的应急，而是完善市场化机制的长期制度安排，企业要结合自身特点，系统规划，分步实施，以激发企业活力和发展动力为目标，切实发挥职业经理人的积极性，让他们在良好的氛围下心无旁骛干事创业，在推动企业发展中实现职业理想。