2020年8月,国务院国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,要求国有企业把握和引领技术革新，充分发挥国有经济主导作用，通过数字化转型抢占国际竞争制高点。通知中明确了国有企业数字化转型的四大方向，即产品创新、生产运营、用户服务和产业体系。其中，生产运营的数字化要求推进智慧办公、智慧园区等建设，加快建设推广共享服务中心，实现企业的提质增效。
怡安认为，在这四大数字化转型方向的背后需要强有力的内部运营管理体系的加持和支撑。企业需要同步加强职能体系的数字化管理和协同能力，打通、融合前中后台的数据要素，在提升运营效率的同时，发挥智慧决策的价值。人力资源的数字化转型势在必行且举足轻重。
怡安对人力资源数字化的理解
人力资源数字化转型是一个融合了管理体系、业务流程、技术、数据、人才能力、代际发展需求等多要素的复杂变革，需要持续的时间与各方资源投入，且不断优化、迭代和更新的过程。怡安认为企业的人力资源数字化转型按照人员的数字化能力成熟度以及技术系统的成熟度分为电子化、信息化、互联互通与数智化四个阶段。
第一阶段是电子化阶段，将人力资源各业务模块产生的数据与信息收集并储存在系统模块内。例如员工在离职前，线下或邮件办理了各类表格的签字审批后，在系统中注明员工的离职结果。在此阶段中仅结果性数据能够被记录并保存使用。
第二阶段是信息化阶段，梳理并优化线下或邮件流转的信息收集和运营操作等流程，并结合系统功能实现线上运转。例如员工在离职前，系统发起离职流程、调取不同模块信息后完成系统审批流程。在此阶段中能够通过对原有流程的优化提升运营效率，同时能够将过程性数据进行记录和保存使用。
第三阶段是互联互通阶段，在人力资源系统的各模块间实现数据联通，避免信息孤岛，例如绩效数据、薪酬数据在人才发展模块的应用。同时通过建设数据仓库或数据平台，实现人力资源系统与企业内其他系统，例如财务、业务、运营系统的协同打通，实现各类数据的融合应用。除了横向的数据联通，在第三阶段还需要关注企业管理与员工需求的纵向打通。在系统功能和数字化产品设计时，不但考虑由上至下的管理诉求，还需要兼顾从员工习惯和偏好出发的功能设计，从而能够自动收集和生成更多员工行为数据。
第四阶段是数智化阶段，深度结合数据和智能技术和数据建模分析，取代人为判断或事务性的业务处理，从数据角度预测趋势，支持不同业务场景的决策。
国有企业人力资源数字化转型的难点和应对之法
与业务生产的数字化转型相似，技术从来不是转型的难点或门槛，企业自身的数字化领导力、管理体系成熟度和数字化人才储备成为了决定企业人力资源数字化进程的关键。怡安发现，国有企业的人力资源数字化转型通常面临以下三大挑战：
一、 意识与认知不足，缺少自上而下的统一规划和重视认同
人力资源数字化转型作为近10年来被广泛提及的话题，其与新技术的结合、适用的场景和发挥的价值意义对许多企业而言并不熟悉，同时市场上成熟的人力资源数字化产品有限，导致了企业的不同用户群体对人力资源数字化的理论体系与实践应用认知不足，对其重要性的认识和价值认同尚无法实现由上至下的统一对齐。
人力资源数字化受益于新技术的同时，其最终价值在于对人力资源场景的重塑和扩充，并不是简单地通过“上系统”就能够实现，而需要依赖于对人力资源未来应用场景的创新设计，以及对业务、组织和人的数据串联进行系统性思考。企业管理者对人力资源数字化的复杂性和资源投入的预判偏差影响了人力资源数字化的推动。
应对建议：
2022年7月，国资委在第五届数字中国建设峰会和第二届国有企业数字化转型论坛上提出的其中一项举措明确要求数字化转型实行“一把手”负责制，要求企业主要负责人高度重视、并在领导班子中明确专人分管，推动由上而下的转型变革。上下共识才能确保人力资源数字化转型的事半功倍和可持续推动。
人力资源数字化规划是企业统一认知的有效手段之一，明确企业人力资源数字化建设的价值、愿景和目标。怡安调研发现，市场近半数企业（56%）已制定或正在制定人力资源数字化转型规划。怡安基于对人力资源体系框架的理解和人力资源方案设计实施的实战经验，运用以下模型为企业设计人力资源数字化蓝图规划与3-5年的实施路径，帮助企业从道和术的层面明确人力资源数字化转型方向，统一集团与分子公司、不同层级、不同职能间的理解认知，向同一转型目标发力。
二、 管控原则不清，缺少在多元复杂性下对系统管控边界的明晰
由于国有企业集团业务的多样化和组织形态的复杂性，如何将集团总部的管控定位和对未来组织形态的预判在人力资源数字化建设中体现是国有企业面临且必须解决的一大难题。国有集团性企业对系统管控的边界需要进行系统性地思考和设计，纵览过往历史和未来趋势，切忌就问题说问题。
应对建议：
集团对人力资源数字化的系统管控原则可以从以下三方面着手。
- 功能的管控原则。集团需要通盘考虑集团的管控定位、相关模块的政策法规、以及功能的标准化或规模化的可能性，从而确定不同模块的技术路线。从市场实践观察，在明确功能规划和技术系统路线时，需要充分考虑和妥善安排系统迁移过程中功能并轨和历史数据迁移的问题。
- 流程的管控原则。在统一规划建设的功能模块中，明确哪些流程允许分子公司自行设计，通过流程管理的模块集团实现不同流程的配置。集团需要充分理解不同分子公司的业务管理逻辑和人力业务体系，并明确定制化流程设计与配置过程中的职责分工。
- 数据的管控原则。结合集团的管控要求和人力资源数字化规划中对数据应用的目标，明确哪些数据标准允许分子公司自定义，通过数据映射关系实现数据的整合打通。集团可以通过组织多轮研讨会的方式，理解分子公司的业务产品特性和人员特性，沟通明确集团通用的数据标准与分子公司自定义数据标准之间的联系。
三、数字化人才匮乏，缺少具备数字化意识和能力的人才主导转型
企业数字化转型过程中依赖于数字化人才的创造力，吸引、培养并储备数字化人才是企业开展数字化的关键举措之一，对国有企业的人力资源数字化亦是如此。人力资源数字化最终的价值体现依托于人力资源业务场景或企业运营的业务场景，需要深厚的业务知识和经验。除了需要高质量的信息技术人才，更需要在人力资源部培养具有数字化思维和数据分析意识的人力资源业务专家，主导人力资源的数字化转型。国务院国资委发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出数字化转型是涉及全员、全要素的创新活动，要营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。
应对建议：
在吸引、培养数字化人才前，企业首先需要明确能力要求。企业在数字化建设中往往要求人才具备SMAC（社交、移动、分析、云计算）和UPD（用户、产品、设计）思维。在思维模式转变的基础上，发展建设数字化专业能力。怡安认为人力资源数字化转型需要的能力可以归纳为业务能力、产品能力、数据能力、技术能力和数字化胜任力。集团企业需要在人力资源数字化规划中明确数字化人才的要求以及短中长期的数字化人才策略。根据人才策略，决定当下的人力资源数字化交付模式。
构建人力资源数字化看板作为速赢项目，坚定转型信心
人力资源数字化转型是全集团对于管理理念和技术应用的一次变革，在长期建设的过程中，需要甄别速赢项目，体现人力资源数字化的价值，坚定集团从上至下对人力资源数字化的信心。其中，人力资源数字化看板是很好体现人力数据价值的数字化产品，但需要关注管理者和人力资源专家的不同视角与不同需求。
以UPD（用户、产品、设计）思维设计数字看板，从用户角度思考应用场景，设计看板指标和呈现，从而发挥价值。从集团而言，关注的焦点往往在“人（干部和人才）、钱（成本和效能）、风险（组织和人员）” ，可以从这些维度出发，设计用户定制化的指标和看板，强化人力数据应用和价值体现。