在党的二十大报告中提到：“到2035年，我国发展的总体目标是：经济实力、科技实力、综合国力大幅跃升，人均国内生产总值迈上新的大台阶，达到中等发达国家水平；实现高水平科技自立自强，进入创新型国家前列。”在提到构建高水平社会主义市场经济体制时又进一步要求“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”怡安认为，科技实力已成为我国发展的总体目标之一，而科技实力的具体表现就是高水平科技的自立自强。我们可以清晰看到，在国家层面对于高水平科技自立自强的坚定信心以及对于进入到创新型国家前列的强烈决心。国家对于未来国有资本和国有企业做强、做优、做大的鲜明要求，意味着国有资本和国有企业在科技实力的建设和提升中将承担越来越重要的角色，特别是如何围绕实体经济和产业发展的科技能力，进一步提升国有企业的核心科技竞争力以及建设相应的科技组织能力成为值得深入思考的重要课题。
报告节选
加快建设世界重要人才中心和创新高地，促进人才区域合理布局和协调发展，着力形成人才国际竞争的比较优势。加快建设国家战略人才力量，努力培养造就更多大师、战略科学家、一流科技领军人才和创新团队、青年科技人才、卓越工程师、大国工匠、高技能人才。加强人才国际交流，用好用活各类人才。深化人才发展体制机制改革，真心爱才、悉心育才、倾心引才、精心用才，求贤若渴，不拘一格，把各方面优秀人才集聚到党和人民事业中来。
怡安观点
在核心技术面临外部“卡脖子”的大背景下，机制深化是破解人才吸引难、人才培养难的有效途径。机制既包括组织治理机制也包括激励约束机制和人才发展机制。首先在组织治理方面，国企要综合考虑科技业务定位和发展阶段等因素，逐步从管资产到管资本、从奖过程到奖结果、从总部管控到业务团队充分授权转变。同时，建立和相应发展阶段相配套的激励机制，以助推科技企业组织能力得到不断加强。
进一步看，国有企业在孵化和强化科技创新业务的过程中，如何建立健全科技人才的吸引、培养、发展、激励和保留等手段和机制，培育组织创新的文化和氛围是企业科技创新能力的重要保障。
首先，在职业发展机制层面，需要进一步打开职业天花板， “炸开金字塔顶”。目前，国有企业对建设职业发展双通道已形成普遍共识，但是制度写了不代表实际做了，实际做了不代表做到位了。从咨询实践看，有的通道只是从原有“I”变化成小“h” ，但仍是断头路，没有真正实现大”H” ，对于顶尖人才缺乏实质性吸引力。因此做实做透是后续机制深化的重要内容。此外，混改企业更多考虑借鉴领先的市场化企业的机制，采用更灵活的能力导向的任职资格评价标准，不拘一格聘人才。
其次，在评价和激励机制层面关注科技研究型人才和应用科技类人才特点的差异性，将弹性的创新空间、宽松的创新氛围和与结果导向相结合的创新机制进行充分的结合。企业需要一方面思考如何制定适合研究型科技人才特点的配套的薪酬激励机制，甚至是绩效激励回溯的机制，塑造研究型人才愿意创新、能够创新和敢于创新的氛围。另一方面将开发类人才和项目节点以及市场结果更好的进行挂钩，推动产品和技术开发人员不断加强市场导向与客户导向的意识，以适应目前市场上客用户定制化产品与解决方案需求不断加强的趋势。
报告节选
怡安观点
怡安观点：十八届三中全会开启新一轮国企改革，并提出“加强知识产权运用和保护，健全技术创新激励机制”之后，相关部委陆续出台了一系列支持科技创新的激励政策，主要包括2016年的4号文和133号文，以及2021年的超额利润分享操作指引，对于国有科技型企业、混改试点企业、双百企业和科改示范企业打开了多重激励路径，给予其核心骨干人才特别是科技型人才充分的激励空间，进一步激发科技人才的创造性和积极性。
某国有企业集团下属高科技业务随着产品和技术的逐步成熟，近些年来开始向外不断拓展市场，面对未来新的三年制定了新的战略，企业将从原来的以内部服务为主到逐步走向市场，通过组织能力的建设完善，逐步成长为更为开放的对外服务平台。因此，一方面原有的产品和解决方案需要进一步升级，随着企业客户群体的不断拓展，需要不断引进、培养与保留懂行业、懂业务场景，懂市场、懂客户、懂技术的核心人才（包括技术研发、项目管理、产品管理、营销等各通道的人才）。另一方面面对外部客用户定制化的要求，加强科技人员的市场意识和客户导向，变得越来越重要。最后，面对新的战略，多元的团队，同时面对激烈的人才竞争，如何增加内部科技人才的目标感、成长感和价值感成为摆在高管面前的一道重要课题。
基于客户新的战略和面临的挑战，怡安首先开展了战略解码工作坊，通过“一个愿景一个声音、上下同欲、军中无戏言、质询和提升”四个环节，承接公司战略，充分发挥管理人员和专业人员的自驱力，上下衔接，左右咬合，互相质询，相互提升，最终将战略转化为行动和目标，最终落地在个人PPC上。
其次，科技人才不仅仅看重的是薪酬收入，对于成长和发展的要求，对于氛围和环境的要求都非常看重。通过对该公司前期诊断和结构化调研问卷，我们也发现，该公司科技人员非常看重的要素主要包括：学习与发展、组织是否协同、公司内部创新的氛围以及是否有公平的回报。怡安还帮助该公司各类人才建立了建立了如何实现跨序列发展的牵引体系。
怡安发现，在科技企业中，人才通道体系设计中有两点比较关键，首先是引导将技术做深做主专，让真正适合做技术的人做好技术，做深技术，让真正的技术大牛能够长出来；其次通过人才标准、人才盘点、岗位实践等相结合让真正有潜质的人走向技术管理者岗位，真正要做好P（技术）和M（管理）的分离。第三是未来发展牵引的问题，人才发展始终是高科技行业的关注重点，比如在部门技术领域发展通道顶点受限的情况下如何牵引人才通过业务场景的切换来去丰富自己的业务，比如华为和马逊，也可以通过转换序列来进行发展，特别是对于顶点比较低的序列（比如成熟技术）来说，需要给到科技人员牵引和转换。因此在这家企业，我们将转换的重点放在了技术和管理，技术和营销，技术通道之间的转换牵引。
最后，怡安对该科技企业研发组织模式和激励模式进行了变革。首先，怡安从市场业绩影响、战略重要度和创新难度三个维度确定细化的项目评级体系，以此为基础对产品与技术开发类项目进行分级分类，进一步确定进入到科技项目激励的具体项目。
与此同时，怡安还帮助该企业改变原有研发组织模式，从强职能弱项目过渡到以项目为主轴，以职能为支撑的强项目矩阵模式，强化了项目经理的责任与话语权。在此基础上，我们为该企业设计了未来项目经理的赛马和竞聘机制，项目成员和项目经理之间采取互选机制，充分打破组织边界，激活组织资源。
在激励模式上，变更原有的研发考核与激励模式，未来研发人员将采取既和节点挂钩，又和项目完成评价挂钩，更重要的是和市场表现挂钩，驱动产品和技术开发人员的市场意识，充分调动产品和技术开发人员的积极性。激励具体模式如下：
通过这些核心的机制以及相应配套的薪酬激励机制，该公司战略得到了有效的落地，对于人才的吸引力和保留大大增强，充分调动和激发了组织的活力和人才的积极性，公司的各项业绩也得到了进一步提升。
案例2
某国有企业互联网公司为了积极推进战略转型，重构零售业务价值链，整合线上和线下资源，提升全渠道综合实力，吸引及保留核心人才，公司建立了与市场接轨的期权激励方案，兼顾到了员工股权价值捆绑的管理诉求和行业风险过高带来的出自压力。
在具体机制设计上，突出了三个重要特点：首先选择期权作为激励工具，适应互联网人才的普遍接受度、减少激励对象的出资压力、注重远期价值增长收益；其次是参考国有监管审批精神，设置分期考核行权的归属机制，可匹配远期目标达成调整激励份额；同时设置了预留授予机制，兼顾人才引进周期，预留适当额度供后续新进人才激励使用。
从效果来看，借助期权激励缓解员工出资压力，充分利用资本杠杆形成价值创造共享文化。从进出管理角度，激励对象行权前无需进行股权登记和变更，在一定时间内规避了股权进出管理的复杂性，同时能更好匹配公司资本规划。
在长期服务国企改革的过程中，我们看到了众多领先国企推动变革的勇气、信心与智慧。我们衷心希望，国有企业都能够乘着高水平科技自立自强和国有企业深入改革的东风，能够持续打造、增强和升级科技组织的组织能力，怡安也将运用对于科技行业组织能力建设的洞察、方法和经验为国有企业孵化、升级科技组织持续助力！